2010-11-13

THAI's The Great Hero Model

ครั้งล่าสุดในเดือน ก.พ. 53 ได้มาบรรยายให้ นศ. ปริญญาเอกหลักสูตรบริหารการศึกษาและภาวะผูันำ ในเรื่อง ความเป็นผู้นำ แต่คราวนี้เป็นการพัฒนาต่อเนื่องในการ ใช้ Hero's Adventure โดยศึกษาตามแนวคิดและจำลองโมเดล ของพระมหากษัตริย์ไทย 4 พระองค์คือ พ่อขุนรามคำแหงมหาราช สมเด็จพระนเรศวรมหาราช  สมเด็จพระนาราย์มหาราช และ พระเจ้าตากสินมหาราช  พร้อมเปรียบเทียบกับ มหาภารตยุทธ ว่าจะ ลงตัว(Fit)  กับ โมเดลไหม น่าสนใจมากที่จะนำไปสู่ ทฤษฎีความเป็นผู้นำของไทย

ดังนั้นจึงลองพัฒนา Thai Leadership Doctrine ขึ้นมาโดย ศึกษาจากผู้นำในปัจจุบัน และแนวคิดของผู้รู้ทั้งทางโลกและทางธรรม  โดยเฉพาะ พณฯ  ท่าน พล.อ.เปรม ติณสูลานนท์

ลองชม Clip สไลด์ เอกสารในรูป VDO ครับ



ดร.ดนัย เทียนพุฒ

Leadership Adventures in New Era


จำได้ว่าคราวที่บรรยายให้ นศ.ปริญญาเอก วิชาภาวะผู้นำของ ม.เซนต์จอห์น ในเรื่องของ ทฤษฎีความเป็นผู้นำ และเคล็ดลับสู่ความสำเร็จของผู้นำนั้น ได้เสนอให้ นศ. ลองคิด ทฤษฎีใหม่ด้านความเป็นผู้นำโดยใช้แนวคิดของ Campbell (1994) เกี่ยวกับ " Hero's  Adventures (Leadership Adventures) " และลองจำลองโมเดลออกมา ชมได้จาก Clip VDO


ดร.ดนัย เทียนพุฒ

2010-11-05

การจัดการการเปลี่ยนแปลงองค์การ (สรุป) -Dr.Danai T.


บทสรุป ก้าวที่ท้าทายในการจัดการการเปลี่ยนแปลงองค์การ

ผู้เขียนพบว่าในแต่ละธุรกิจมีความจำเป็นต้องมีการเปลี่ยนแปลงธุรกิจ หรือการจัดการเปลี่ยนแปลงองค์การ ไม่ว่าจะเป็นตามพัฒนาการขององค์การเอง หรือการที่ธุรกิจจำเป็นต้องทำให้องค์การก้าวกระโดดไปจากสภาพที่เป็นอยู่ในปัจจุบัน ซึ่งมีการเปลี่ยนแปลงที่สูงและรวดเร็ว
ในขณะที่การจัดการการเปลี่ยนแปลงองค์การโดยมีการวางแผนล่วงหน้า (Planned Change) น่าจะเป็นสิ่งที่สมเหตุสมผลและป้องกันความเสี่ยงต่างๆ ได้เป็นอย่างดีแล้ว ยังถือว่าองค์การแห่งนั้นมีผู้บริหารที่มีสายตายาวไกลและมีความเป็นมืออาชีพ

สิ่งที่องค์การซึ่งทำการเปลี่ยนแปลงจะต้องตระหนักและระมัดระวังเป็นอย่างยิ่งตลอดเวลาคือ สิ่งที่เป็นอุปสรรคหรือการต่อด้านหรือความไม่สำเร็จ

Kotter (1990) ได้ประมวลสาเหตุแห่งความล้มเหลวในการเปลี่ยนแปลงองค์การ ว่ามีอยู่ด้วยกัน 8 ประการคือ

1) ยอมให้มีความสลับซับซ้อนมากเกินไป สิ่งนี้เป็นความผิดพลาดโดยธรรมชาติที่คิดว่า ปัญหาต่างๆ ที่เราค้นพบทั้งหมดนั้นจะจัดการได้ในภายหลัง

2) ล้มเหลวในการสร้างผู้นำการเปลี่ยนแปลง สิ่งนี้สำคัญอย่างยิ่งเพราะผู้นำการเปลี่ยนแปลง เป็นผู้ที่เชื่อในการเปลี่ยนแปลงและเป็นตัวอย่างของพฤติกรรมที่นำไปสู่การสร้างทีมทำงานที่จะได้รับการสนับสนุน

3) มีความเข้าใจในความจำเป็นของวิสัยทัศน์ที่ชัดเจน ถ้าหากองค์การขาดความชัดเจนและความเข้าใจในวิสัยทัศน์ ความต้องการที่อยากเห็นผลลัพธ์และความพยายามในการเปลี่ยนแปลงทั้งหมดจะสับสน ขาดความร่วมมือ โครงการต่างๆ จะใช้เวลามากกว่าที่ควรจะเป็น

4) ความล้มเหลวในการสื่อสารวิสัยทัศน์ แม้ว่าฝ่ายบริหารจะมีวิสัยทัศน์ที่ชัดเจนถึงผลลัพธ์ที่ต้องการ การจะทำให้เกิดขึ้นต้องทำให้ทุกคนเข้ามาเกี่ยวข้องกันอย่างแท้จริง

5) ยอมให้มีบางสิ่งขัดขวางต่อวิสัยทัศน์ ถ้าโครงสร้างองค์การและวิธีการทำงานแบบเดิมยังคงอยู่ อาจจะเป็นอุปสรรคสำคัญต่อการพยายามเปลี่ยนแปลงและสิ่งนี้จะทำให้เกิดการสื่อสารที่ไม่ดีไปยังพนักงานหรือผู้ใต้บังคับบัญชา

6) ไม่วางแผนและมีการสร้างชัยชนะในระยะสั้น ความสำเร็จของการเปลี่ยน-แปลงอยู่ที่เสริมแรงในความเชื่อ ซึ่งมีผลอย่างยิ่งต่อการนำไปสู่ความสำเร็จของการเปลี่ยนแปลง และอาจทำให้พนักงานหันไปหากลุ่มต่อต้านในที่สุด

7) ประกาศชัยชนะเร็วเกินไป เป็นสิ่งจำเป็นเมื่อทำอะไรสำเร็จเป็นระยะๆ จะต้องเฉลิมฉลอง แต่ต้องไม่ลืมว่าการเปลี่ยนแปลงองค์การยังไม่เสร็จจนกว่าจะกลายเป็นวัฒนธรรมและระบบที่มั่นคงแล้ว ดังนั้นอย่าประกาศชัยชนะเร็วเกินไป

8) ไม่สามารถฝังลึกการเปลี่ยนแปลงในวัฒนธรรมองค์การ เพราะการเปลี่ยน-แปลงเป็นแค่เพียงสิ่งที่เรากำลังทำอะไรอยู่ในขณะนี้เท่านั้น

ทั้งหมดนี้คือ ข้อสำคัญที่ควรพึงระวังอย่างยิ่งในการจัดการการเปลี่ยนแปลงองค์การ

ดร.ดนัย เทียนพุฒ
นักวิชาการผู้ทรงคุณวุฒิและที่ปรึกษาอิสระ
วิทยากรผู้ทรงคุณวุฒิสถาบันพระปกเกล้า
โทร 0818338505  email: drdanait@gmail.com
Line ID: thailand081

การจัดการการเปลี่ยนแปลงองค์การ (7) -Dr.Danai T.

2.การจัดการการเปลี่ยนแปลงองค์การให้ประสบความสำเร็จ
Kotter (1990) ได้เสนอ 8 ระยะของการเปลี่ยนแปลงที่จะนำไปสู่ความสำเร็จใน
การจัดการการเปลี่ยนแปลงองค์การ ซึ่งประกอบด้วย

1)สร้างให้ทุกคนเห็นความจำเป็นเร่งด่วนที่จะต้องเปลี่ยนแปลง (Establishing a Sense of Urgency) โดยการสำรวจตลาดและความเป็นจริงของการแข่งขัน อาทิ การวิเคราะห์และอภิปรายเกี่ยวกับวิกฤติการณ์ วิกฤติการณ์ที่คาดว่าจะเกิดขึ้นหรือโอกาสใหม่ๆ ที่จะมี

2)สร้างทีมที่จะเป็นผู้นำการเปลี่ยนแปลง (Forming a Powerful Guiding Coalition) องค์การจำเป็นต้องมีผู้นำการเปลี่ยนแปลง ซึ่งคนนี้จะเป็นขึ้นมาเป็น ผู้นำแนวทางให้กลุ่มได้ทำงานร่วมกันเป็นทีม เพราะคนผู้นี้เป็นผู้ที่เชื่อในการเปลี่ยนแปลงและเป็นผู้ที่มีอิทธิพลในการพูดจาจูงใจได้คนร่วมมือกันได้

3)การสร้างวิสัยทัศน์ (Creating a Vision) การสร้างวิสัยทัศน์จะช่วยกำหนดทิศทางของการเปลี่ยนแปลง สามารถพัฒนากลยุทธ์ที่นำสู่ความสำเร็จ ซึ่งองค์การอาจจะสร้างวิสัยทัศน์ในลักษณะที่ว่า หลังจากการเปลี่ยนแปลงไปแล้ว 5-10 ปีข้างหน้าองค์การจะเป็นอย่างไรภายใต้วิสัยทัศน์

4)การสื่อสารวิสัยทัศน์ (Communication the Vision) เป็นการใช้พาหะที่เป็นไปได้เพื่อการสื่อสารวิสัยทัศน์ใหม่และกลยุทธ์ใหม่ รวมถึงผู้นำการเปลี่ยนแปลงต้องทำตัวเป็นต้นแบบเพื่อสอนถึงพฤติกรรมใหม่ที่ต้องการ

5)ให้อำนาจต่อบรรดาพนักงานทั้งหลายได้ประพฤติปฏิบัติตนตามวิสัยทัศน์
(Empowering Other to Act on the Vision) โดยการขจัดอุปสรรคของระบบการเปลี่ยนแปลงหรือโครงสร้างที่ไม่สามารถทำให้วิสัยทัศน์สำเร็จ สนับสนุนให้กล้าเสี่ยงและคิดอย่างไร้กรอบ ทำกิจกรรมนอกกรอบ

6)วางแผนสำหรับการสร้างชัยชนะระยะสั้น (Planning for and Creating Short-Term Wins) การวางแผนให้ประสบความสำเร็จในระยะสั้นเป็นระยะๆ เพื่อการปรับปรุงผลงาน การสร้างการยอมรับในการปรับปรุงและคนที่ทำการเปลี่ยนแปลงสำเร็จต้องได้รับรางวัล

7)ประมวลการปรับปรุงเหล่านี้ให้ครบถ้วน (Consolidating Improvements and Producing Still More Change) การเปลี่ยนแปลงใดๆ ที่ทำสำเร็จให้คงไว้ อะไรที่ไม่สำเร็จให้ยกเลิกโดยเฉพาะที่ไม่สอดคล้องกับวิสัยทัศน์ใหม่ สิ่งสำคัญคือการคัดเลือกบุคลากรที่จะปฏิบัติตามวิสัยทัศน์และกระบวนการของเราจะต้องมีความเข้มข้นตลอดเวลา สร้างธีมการเปลี่ยนแปลง สร้างตัวสัญลักษณ์ เพิ่มผู้นำการเปลี่ยนแปลงให้มากขึ้นเรื่อยๆ

8)ฝังรากวิธีใหม่ในองค์การให้เป็นสถาบัน (Institutionalizing New Approaches) วิถีชีวิตของพนักงานที่สร้างใหม่และความสำเร็จขององค์การต้องสร้างให้มีความเชื่อมโยงกัน สร้างการยอมรับและปลูกฝังตามพฤติกรรมใหม่ หาแนวทางพัฒนาคนในองค์การที่จะเป็นผู้นำที่จะสืบทอดความสำเร็จขององค์การ

ดร.ดนัย เทียนพุฒ
นักวิชาการผู้ทรงคุณวุฒิและที่ปรึกษาอิสระ
วิทยากรผู้ทรงคุณวุฒิสถาบันพระปกเกล้า
โทร 0818338505  email: drdanait@gmail.com
Line ID: thailand081

การจัดการการเปลี่ยนแปลงองค์การ (6) -Dr.Danai T.

2) โมเดลการวิจัยเชิงปฏิบัติการ (Action Research Model) สำหรับโมเดลนี้เป็นโมเดลการวิจัยเชิงปฏิบัติการแบบดั้งเดิม ซึ่งนำกระบวนการวิจัยมาใช้วางแผนล่วงหน้าเพื่อการเปลี่ยนแปลง โดยที่จะมีขั้นตอนทั้งหมด 8 ขั้นตอนคือ
1. การกำหนดปัญหา (Problem Identification) ในขั้นตอนนี้เริ่มเกิดขึ้นเมื่อผู้บริหารที่เป็นหลักขององค์การซึ่งมีพร้อมทั้งอำนาจและการรับรู้ว่า องค์การจะเกิดมีปัญหามากกว่า 1หรือ 2 ปัญหาที่จำเป็นต้องอาศัยนักปฏิบัติเข้ามาช่วยแก้ไข

2. การปรึกษากับผู้เชี่ยวชาญด้านพฤติกรรมศาสตร์ (Consultation with a Behavioral Science Expert) ในช่วงแรกเป็นการปรึกษากันระหว่างผู้บริหารและนักปฏิบัติด้านพัฒนาองค์การเพื่อพูดคุยถึงทฤษฎีการพัฒนา กรอบความคิดด้านสมมติฐานและคุณค่า การแลกเปลี่ยนนี้ต้องทำอย่างเปิดเผยและบรรยากาศของความร่วมมือ

3. การรวบรวมข้อมูลและการวินิจฉัยเบื้องต้น (Data Gathering and Preliminary Diagnosis) ผู้ที่รับผิดชอบในฐานะนักปฏิบัติด้านพัฒนาองค์การจะเข้ามาเก็บรวบรวมข้อมูลด้วยวิธีการ 4 ขั้นคือ การสัมภาษณ์ การสังเกตกระบวนงาน แบบสอบถามและข้อมูลผลงานขององค์การ และเริ่มวินิจฉัยองค์การจากสารสนเทศทั้งหมด ซึ่งทำให้เห็นปัญหาและสิ่งที่องค์การต้องการในอนาคต

4. การให้ข้อมูลย้อนกลับไปยังผู้ให้ข้อมูลหรือกลุ่ม (Feedback to a Key Client or Group) เนื่องจากการวิจัยเชิงปฏิบัติการ เป็นกิจกรรมความร่วมมือ ดังนั้นการวินิจฉัยข้อมูลจึงมีความจำเป็นที่จะให้ข้อมูลย้อนกลับไปยังผู้ให้ข้อมูล โดยปกติมักทำในกลุ่มหรือการประชุมทีมงาน
ซึ่งข้อมูลย้อนกลับที่ส่งไปจะทำให้นักปฏิบัติด้านพัฒนาองค์การได้รู้จุดแข็งและจุดอ่อนขององค์การ

5. การวินิจฉัยปัญหาร่วมกัน (Joint Diagnosis of the Problem) Schein ชี้ว่า ความล้มเหลวของที่ปรึกษาส่วนใหญ่คือ รายงานที่องค์การไม่ยอมรับ (อ้างจาก Commings และ Worley, 2005 หน้า 25) ดังนั้น การมีความสัมพันธ์อย่างใกล้ชิดระหว่างผู้ที่เกี่ยวข้องกับผู้รวบรวมข้อมูล การให้ข้อมูลย้อนกลับและการวินิจฉัยจะทำให้ค้นพบปัญหาที่แท้จริงและวินิจฉัยได้อย่างถูกต้อง

6. การวางแผนปฏิบัติการร่วมกัน (Joint Action Planning) นักปฏิบัติด้านพัฒนาองค์การและผู้บริหารที่รับผิดชอบร่วมกันวางแผนดำเนินการในอนาคต ซึ่งขั้นตอนนี้จะเหมือนกันกับการเปลี่ยนใหม่ของเลวิน โดยจะต้องกำหนดแผนการปฏิบัติการที่คำนึงถึงวัฒนธรรม
เทคโนโลยี และสภาพแวดล้อมขององค์การ รวมถึงการวินิจฉัยปัญหา ระยะเวลาและค่าใช้จ่ายต่างๆ ที่จะมีเกิดขึ้น

7. การปฏิบัติการ (Action) ขั้นตอนนี้คือ การลงมือปฏิบัติในองค์การ ซึ่งจะรวมถึงการติดตั้งวิธีการใหม่ กระบวนการ การปรับโครงสร้างองค์การและการออกแบบงานใหม่ การเสริมแรงในพฤติกรรมใหม่ ทั้งหมดนี้อาจไม่สามารถใช้ได้ทันที แต่ต้องรอระยะการเปลี่ยนผ่านจากปัจจุบันไปยังสภาวะที่ต้องการในอนาคต

8. การรวบรวมข้อมูลภายหลังปฏิบัติการ (Data Gathering after Action) เนื่องจากการวิจัยเชิงปฏิบัติการเป็นกระบวนการคล้ายวงจร จึงต้องมีการรวบรวมข้อมูลภายหลังที่ดำเนินการไปแล้วเพื่อทำการวัดและกำหนดผลกระทบของการปฏิบัติการ และส่งผลเป็นข้อมูลย้อนกลับสู่องค์การ ซึ่งอาจะเป็นต้องมีการวินิจฉัยใหม่และการปฏิบัติการใหม่

ดร.ดนัย เทียนพุฒ
นักวิชาการผู้ทรงคุณวุฒิและที่ปรึกษาอิสระ
วิทยากรผู้ทรงคุณวุฒิสถาบันพระปกเกล้า
โทร 0818338505  email: drdanait@gmail.com
Line ID: thailand081

การจัดการการเปลี่ยนแปลงองค์การ (5) -Dr.Danai T.

การจัดการการเปลี่ยนแปลงในองค์การ


สิ่งที่ผู้เขียนสนใจคือ การที่ธุรกิจจะสามารถจัดการการเปลี่ยนแปลงโดยวิธีการที่มีการวางแผนไว้ล่วงหน้า (Planned Change) ซึ่งจะได้นำเสนอดังต่อไปนี้

1.โมเดลของการเปลี่ยนแปลงที่วางแผนล่วงหน้า
Cumming และ Worley (2005) ได้เสนอ ทฤษฎีของการเปลี่ยนแปลง (Theories of Changing) ที่เป็นลักษณะของแนวคิดการวางแผนล่วงหน้าเพื่อการเปลี่ยนแปลง

โดยทั่วๆ ไปแล้วจะเรียกว่า “โมเดลของการเปลี่ยนแปลงที่วางแผนล่วงหน้า” (Model of Planned Change)” ซึ่งโมเดลนี้จะประกอบด้วย 2 โมเดลที่สำคัญคือ
1) โมเดลการเปลี่ยนแปลงของเลวิน (Lewin’s Change Model) ซึ่งแบ่งการเปลี่ยนแปลงออกเป็น 3 ขั้นตอนคือ
ขั้นที่ 1 การละลายพฤติกรรม (Unfreezing) ในระยะนี้จะเป็นการเกี่ยวข้องกับการลดแรงต่างๆ ของพฤติกรรมที่มีอยู่ในองค์การ ซึ่งความสำเร็จในส่วนนี้จะผ่านทางกระบวนการทางจิตวิทยาที่นำไปสู่การไม่ยึดติดกับพฤติกรรมในปัจจุบันด้วยการให้สารสนเทศเกี่ยวกับพฤติกรรมที่ต้องการ การจูงใจสมาชิกขององค์การให้เข้าร่วมกิจกรรมการเปลี่ยนแปลง
ขั้นที่ 2 การเปลี่ยนใหม่ (Moving) ในระยะนี้คือ การเข้าสู่พฤติกรรมขององค์การ ฝ่ายงาน บุคคล ในระดับใหม่ ซึ่งจะเกี่ยวข้องกับสิ่งที่สอดแทรกอยู่ในระบบเพื่อพัฒนาพฤติกรรม คุณค่าและทัศนคติใหม่ผ่านการเปลี่ยนแปลงในโครงสร้างองค์การและกระบวนการ
-ขั้นที่ 3 การคงสภาพพฤติกรรมใหม่ (Refreezing) ขั้นตอนนี้เป็นการรักษาการเปลี่ยนแปลงให้มีเสถียรภาพในระดับใหม่ ความสำเร็จนี้จะเกิดจากการใช้กลไกสนับสนุนจากการเสริมแรงขององค์การแบบใหม่ เช่น วัฒนธรรมองค์การ ปทัสฐาน นโยบายและโครงสร้าง

ดร.ดนัย เทียนพุฒ
นักวิชาการผู้ทรงคุณวุฒิและที่ปรึกษาอิสระ
วิทยากรผู้ทรงคุณวุฒิสถาบันพระปกเกล้า
โทร 0818338505  email: drdanait@gmail.com
Line ID: thailand081

การจัดการการเปลี่ยนแปลงองค์การ (4) -Dr.Danai T.

สิ่งที่จะทำให้เกิดการเปลี่ยนแปลงในธุรกิจ

ทีมบูรณาการการเปลี่ยนแปลงของไพร์ว์ วอเตอร์เฮ้าส์ ได้สรุปสิ่งที่จะทำให้เกิดการเปลี่ยนแปลงในธุรกิจว่าจะประกอบด้วย

-การตลาดและลูกค้า (Markets and Customers) ธุรกิจต้องมีวิสัยทัศน์ทั้งปัจจุบันและอนาคตที่อาจจะรวมความแตกต่างในวิถีที่องค์การควรจะเป็นหรือควรจะเห็นและกำหนดกลุ่มขอบเขตของลูกค้ากับตลาด

-ผลิตภัณฑ์และบริการ (Products and Services) การปรับใหม่ด้านจุดมุ่งทางการตลาดภายใต้วิสัยทัศน์ใหม่อาจจะประสบความสำเร็จโดยการเปลี่ยนแปลงในขอบเขตและความหลากหลายของผลิตภัณฑ์และบริการที่องค์การจัดหามาเพื่อนำสู่ตลาด ซึ่งในบางครั้งอาจจะเป็นต้องมีพันธมิตรทางธุรกิจที่เป็นลูกค้าและซัพพลายเออร์สำคัญ

-กระบวนการธุรกิจ (Business Processes) ในการดำเนินธุรกิจอาจจะมีช่องว่างในกระบวนการดำเนินธุรกิจของบริษัทจากที่เป็นอยู่กับสิ่งที่ธุรกิจจะทำในอนาคต ซึ่งนำ-ไปสู่ผลิตภัณฑ์และบริการที่ได้เปรียบในตลาด ธุรกิจอาจจำเป็นต้องรับรู้ถึงความจำเป็นในการแนะนำเข้าสู่การวัดผลธุรกิจใหม่ในระดับขององค์การและหน่วยธุรกิจ

-คนและระบบรางวัลจูงใจ (People and Reward System) วิสัยทัศน์ของธุรกิจอาจจะรวมความแตกต่างของคนที่ต้องการในแต่ละประเภท ระบบและการวัดผลเพื่อกำหนดรางวัลจูงใจและวัฒนธรรมที่สามารถสื่อให้เข้าใจถึงว่าธุรกิจในแต่ละวันว่า “เราทำธุรกิจอย่างไร” และ “เราคือธุรกิจเกี่ยวกับอะไร” ที่ทำให้เราเป็นบริษัท

-โครงสร้างและสิ่งอำนวยความสะดวก (Structure and Facilities) สิ่งนี้อาจจะเป็นช่องว่างระหว่าง โครงสร้างองค์การในปัจจุบันกับอนาคตที่ควรจะเป็น ดังนั้นสิ่งอำนวยความสะดวกใหม่อาจะนำไปสู่วิสัยทัศน์ของสิ่งที่มีคุณค่าในอนาคต

-เทคโนโลยี (Technologies) สุดท้ายแล้ววิสัยทัศน์ของธุรกิจอาจจะมีช่องว่างเทคโนโลยีที่เน้นสารสนเทศ ในองค์การปัจจุบันและที่จำเป็นเพื่อการแข่งขันในอนาคต
ขณะเดียวกัน Crainber (1996) ได้บอกไว้ว่าจะมีผลกระทบจากการเปลี่ยนแปลงมากมายต่อธุรกิจ อาทิ

-องค์การ โครงสร้างใหม่ขององค์การ อาจจะมีการกำหนดในลักษณะที่จะต้องมุ่งเน้นและตอบสนองต่อความรวดเร็ว
-บุคคล คนในองค์การต้องมีการเรียนรู้ทักษะใหม่และปรับให้เข้ากับความไม่แน่นอนของสิ่งแวดล้อม
-สังคม บทบาทของการจ้างงานและเกี่ยวกับองค์การต่อสังคมจะมีการถกเถียงกันมากขึ้น
-ผู้บริโภคและตลาด จะมีลักษณะที่มีความต้องการมากขึ้นและเปลี่ยนเร็วกว่าแต่ก่อน

โดยสรุปแล้ว การเปลี่ยนแปลงที่จะเกิดขึ้นในองค์การสามารถจำแนกได้ 3 รูปแบบ (สุเทพ เชาวลิต, 2548) ด้วยกันคือ
1)การเปลี่ยนแปลงโดยการปฏิวัติ (Revolution)
2)การเปลี่ยนแปลงโดยวิธีวิวัฒนาการ (Evolution)
และ 3) การเปลี่ยนแปลงโดยมีการวางแผนไว้ล่วงหน้า (Planned Change)


ดร.ดนัย เทียนพุฒ
นักวิชาการผู้ทรงคุณวุฒิและที่ปรึกษาอิสระ
วิทยากรผู้ทรงคุณวุฒิสถาบันพระปกเกล้า
โทร 0818338505  email: drdanait@gmail.com
Line ID: thailand081

การจัดการการเปลี่ยนแปลงองค์การ (3) -Dr.Danai T.

Cummings และ Worley (2005) อธิบายการจัดการการเปลี่ยนแปลง (Change Management) ไว้ว่า มีจุดมุ่งโดยเฉพาะในด้านคุณค่าของการลงทุน คุณภาพและตารางการดำเนินการ ซึ่งไม่มีความจำเป็นต้องการด้านการถ่ายทอดทักษะ

ขณะเดียวกันการเปลี่ยนแปลงองค์การ (Organizational Change) มีแนวคิดที่กว้างกว่าการพัฒนาองค์การ (Organization Development) ซึ่งการพัฒนาองค์การสามารถประยุกต์ใช้เพื่อจัดการการเปลี่ยนแปลง โดยสิ่งเบื้องต้นที่สนใจในการจัดการการเปลี่ยนแปลง จะมุ่งในวิธีการถ่ายโอนความรู้และทักษะเพื่อสร้างสมรรถภาพองค์การเพื่อบรรลุเป้าหมายหรือการแก้ปัญหา โดยรวมแล้วการเปลี่ยนแปลงองค์การมีความสนใจในทิศทางของการปรับปรุงการแก้ปัญหา ความรับผิดชอบ คุณภาพชีวิตการทำงาน และประสิทธิภาพขององค์การ


สรุปแล้ว การจัดการการเปลี่ยนแปลง สามารถให้ความหมายได้ว่า เป็นการจัดการการเปลี่ยนแปลงองค์การให้ทันกับสภาพแวดล้อมของการแข่งขันที่รุนแรง

รวมถึงการปรับปรุงแก้ปัญหา พัฒนาคุณภาพชีวิตการทำงานและประสิทธิภาพขององค์การ โดยสามารถทำให้ทุกคนที่เกี่ยวข้องกับการเปลี่ยนแปลงได้ประโยชน์สูงสุดและลดความเสี่ยงในการล้มเหลวของการเปลี่ยนแปลงให้น้อยที่สุด

ดร.ดนัย เทียนพุฒ
นักวิชาการผู้ทรงคุณวุฒิและที่ปรึกษาอิสระ
วิทยากรผู้ทรงคุณวุฒิสถาบันพระปกเกล้า
โทร 0818338505  email: drdanait@gmail.com
Line ID: thailand081

การจัดการการเปลี่ยนแปลงองค์การ (2) -Dr.Danai T.0818338505

ความหมายของการจัดการการเปลี่ยนแปลง

Paul F.Wilson และคณะ (อ้างจาก สุเทพ เชาวลิต, 2548) กล่าวถึง การจัดการการเปลี่ยนแปลงว่า “การจัดการการเปลี่ยนแปลงเป็นกระบวนการปรับปรุงหรือทบทวนการออก-แบบการปฏิบัติ เทคนิคหรือระบบ รวมทั้งส่วนที่เป็นโครงสร้างและไม่ใช่โครงสร้าง เช่น กระบวนการองค์การ การทบทวนเอกสารโดยอาศัยการเปลี่ยนแปลงอย่างมีแบบแผน”

Fred Nickols (อ้างจาก สุเทพ เชาวลิต, 2548) กล่าวถึงความหมายของการจัดการการเปลี่ยนแปลงเป็น 3 นัยคือ

นัยแรก หมายถึง งานที่เกิดขึ้นในกระบวนการจัดการการเปลี่ยนแปลง (The Task of Management of Change) ซึ่งเกี่ยวข้องกับงาน 2 ส่วนได้แก่ ส่วนที่ 1 คือ การวางแผนการเปลี่ยนแปลงและจัดให้มีการดำเนินไปอย่างมีระบบเพื่อให้เกิดการปฏิบัติ

นัยที่สอง หมายถึง อาณาเขตของการปฏิบัติงานของผู้เชี่ยวชาญ (The Area of Professional Practice) เนื่องจากการจัดการการเปลี่ยนแปลงต้องอาศัยผู้ที่มีความเชี่ยวชาญเข้ามาทำหน้าที่เป็นผู้นำการเปลี่ยนแปลง (Change Agent)

นัยที่สาม หมายถึง องค์ความรู้ (Body of Knowledge) ซึ่งประกอบด้วยรูปแบบ วิธีการเทคนิค เครื่องมือ ทักษะที่ส่งเสริมการจัดการการเปลี่ยนแปลง


และจาก วิกิพีเดีย (www.wikipedia.com) ได้อธิบายเกี่ยวกับการจัดการการเปลี่ยนแปลงไว้ดังนี้

1)การเปลี่ยนแปลง (Change) เป็นคำที่ใช้เพื่อบรรยายการส่งผ่าน (Transition) ที่เกิดขึ้นจากสิ่งที่เป็นของเดิมไปสู่สิ่งที่แตกต่าง

2)การจัดการการเปลี่ยนแปลง (Change Management) สามารถพิจารณาได้หลายรูปแบบและรวมถึงการเปลี่ยนแปลงสภาพแวดล้อม ซึ่งส่วนใหญ่คำว่า การจัดการการเปลี่ยนแปลงจะอ้างคำว่า การจัดการการเปลี่ยนแปลงองค์การ (Organizational Change Management)

3)การจัดการการเปลี่ยนแปลงองค์การ (Organizational Change Management) เป็นกระบวนการพัฒนาวิธีการที่ได้วางแผนล่วงหน้าไว้เพื่อการเปลี่ยนแปลงในองค์การ โดยมีวัตถุประสงค์หลักๆ คือ การทำให้ได้ประโยชน์สูงสุดจากทุกคนที่เกี่ยวข้องกับการเปลี่ยน-แปลงและลดความเสี่ยงในการปฏิบัติการของการเปลี่ยนแปลงให้น้อยที่สุด ซึ่งการจัดการเปลี่ยน-แปลงจะต้องจัดการกับแง่มุมของการเปลี่ยนแปลงด้านคน และยังรวมถึงความสัมพันธ์ด้านจิตวิทยาอุตสาหกรรม

ดร.ดนัย เทียนพุฒ
นักวิชาการผู้ทรงคุณวุฒิและที่ปรึกษาอิสระ
วิทยากรผู้ทรงคุณวุฒิสถาบันพระปกเกล้า
โทร 0818338505  email: drdanait@gmail.com
Line ID: thailand081

การจัดการการเปลี่ยนแปลงองค์การ (1) -Dr.Danai T0818338505

    การจัดการธุรกิจในสภาพปัจจุบันต้องเผชิญกับการเปลี่ยนแปลงอย่างมากมายทั้งด้านเศรษฐกิจ สังคม การเมือง เทคโนโลยีและแม้กระทั่งในธุรกิจเอง  ซึ่งอาจสรุปได้ว่าธุรกิจต้องพบกับการเปลี่ยนแปลงจากภายนอกธุรกิจทั้งระดับประเทศ ภูมิภาคและระดับโลกกับการเปลี่ยนแปลงภายในธุรกิจ

      ผลการเปลี่ยนแปลงดังกล่าวทำให้หลายๆ ธุรกิจต้องสูญเสียทรัพยากรต่างๆ เช่น เงินทุน เวลา ทรัพยากรบุคคลและโอกาสทางธุรกิจ  ดังนั้นถ้าหากธุรกิจสามารถทำสิ่งต่างๆ ที่เป็นการเตรียมล่วงหน้าไปพร้อมๆ กับการเปลี่ยนแปลงได้คือ การลดความเสี่ยงและเพิ่มโอกาสที่จะสำเร็จในการเปลี่ยนแปลงที่กำลังจะเกิดขึ้น จะทำให้ธุรกิจจัดการการเปลี่ยนแปลงองค์การได้จนประสบความสำเร็จ

       ผู้เขียนสนใจในเรื่อง การจัดการการเปลี่ยนแปลงองค์การ  เพราะเป็นการป้องกันและเพิ่มโอกาสให้ธุรกิจที่จะเติบโต  โดยลดความสูญเสียตามที่กล่าวมา  ดังนั้นในบทความนี้ผู้เขียนจะได้นำเสนอเกี่ยวกับ  ความหมายของการจัดการการเปลี่ยนแปลง  สิ่งที่จะทำให้เกิดการเปลี่ยนแปลงองค์กรและบทสรุปก้าวที่ท้าทายในการจัดการการเปลี่ยนแปลงองค์การ  ซึ่งมีรายละเอียดตามลำดับดังนี้


ดร.ดนัย เทียนพุฒ
นักวิชาการผู้ทรงคุณวุฒิและที่ปรึกษาอิสระ
วิทยากรผู้ทรงคุณวุฒิสถาบันพระปกเกล้า
โทร 0818338505  email: drdanait@gmail.com
Line ID: thailand081

การจัดการการเปลี่ยนแปลงองค์การ-Dr.Danai Thieanphut

การจัดการการเปลี่ยนแปลงองค์การ
(Organizational Change Management)


บทคัดย่อ (Abstract)


      การจัดการธุรกิจในสภาพปัจจุบันต้องเผชิญกับการเปลี่ยนแปลงอย่างมากมาย   ทั้งภายในและภายนอกองค์การ  ซึ่งการจัดการการเปลี่ยนแปลงองค์การ หากสามารถมีการวางแผนล่วงหน้าจะทำให้ลดความเสี่ยง   และเพิ่มโอกาสที่จะประสบความสำเร็จในการเปลี่ยนแปลง

บทความเรื่อง การจัดการการเปลี่ยนแปลงองค์การ  ผู้เขียนได้นำเสนอเกี่ยวกับ
      ความหมายของการจัดการการเปลี่ยนแปลง  
      
     สิ่งที่จะทำให้เกิดการเปลี่ยนแปลงในธุรกิจ  


      การจัดการการเปลี่ยนแปลงในองค์การ


      และบทสรุปก้าวที่ท้าทายในการจัดการการเปลี่ยนแปลงองค์การ  ซึ่งได้เน้นให้เห็นถึงความสำเร็จและสาเหตุที่พึงระวังต่อการจัดการการเปลี่ยนแปลงองค์การ

About PETER F. DRUCKER

Early Years
Born in Vienna on November 19, 1909. His kindergarten teacher taught “the concept of management”, the school he attended in 4th grade focused on what people can do and his religious instructor asked,
“What do you want to be remembered for?”

PETER F. DRUCKER PASSES AWAY AT AGE 95

Peter F. Drucker, the world’s foremost pioneer of management theory, died this morning. He was 95.

Drucker was the Marie Rankin Clarke Professor of Social Sciences and Management at Claremont Graduate University (CGU) from 1971 to 2003 where he continued to write and consult up to the time of his death.

Drucker’s career as a writer, consultant and teacher spanned nearly 75 years. His groundbreaking work turned modern management theory into a serious discipline. He influenced or created nearly every facet of its application, including decentralization, privatization, empowerment, and understanding of “the knowledge worker.”

“What distinguishes Peter Drucker from many other thought leaders in my mind is that he cared not just about how business manages its resources, but also how public and private organizations operate morally and ethically within society,” said Cornelis de Kluyver, dean of the Peter F. Drucker and Masatoshi Ito Graduate School of Management at Claremont Graduate University. “He respected the values of education, personal responsibility, and business’ accountability to society. His true legacy is his insistence on this value system, and its effect on business, society, and individual lives.”

Born November 19, 1909, in Vienna, Drucker was educated in Austria and England and earned a doctorate from Frankfurt University in 1931. He became a financial reporter for Frankfurter General Anzeiger in Frankfurt, Germany, in 1929, which allowed him to immerse himself in the study of international law, history and finance.

Drucker moved to London in 1933 to escape Hitler’s Germany and took a job as a securities analyst for an insurance firm. Four years later he married Doris Schmitz and the couple departed for the United States.

In 1939, Drucker landed a part-time teaching position at Sarah Lawrence College in New York. He joined the faculty of Bennington College in Vermont in 1942 and the next year put his academic career on hold to spend two years studying the management structure of General Motors. This experience led to his book “Concept of the Corporation,” an immediate bestseller in the United States and Japan, which validated the notion that great companies could stand among humankind’s noblest inventions.

บิดาแห่งการจัดการ Drucker

" Father of modern management, social commentator, preeminent business philosopher,
Peter F. Drucker has been writing about management for sixty years."
Harvard Business Review

ดรักเกอร์ สุดยอดกูรูการจัดการสมัยใหม่

ในช่วงที่ผู้เขียนได้เรียนเกี่ยวกับการจัดการธุรกิจ ตามเนื้อหาของหลักสูตรการจัดการดุษฎีบัณฑิต (Doctor of Business Management) ปีเตอร์ ดรักเกอร์ เป็นหนึ่งของนักทฤษฎีการจัดการสมัยใหม่ที่ผู้เขียนได้มีโอกาสเรียนอย่างลึกซึ้ง เพื่อเพิ่มองค์ความรู้ด้านทฤษฎีการจัดการให้ลุ่มลึก


หากจะนับระยะเวลาเกือบ 80 ปีที่ผ่านมาคงไม่มีใครไม่เคยได้รู้จัก “บิดาแห่งการจัดการสมัยใหม่” ปีเตอร์ เอฟ ดรักเกอร์” (Peter Ferdinand Drucker) ไม่ว่าจะเป็นผู้บริหารธุรกิจ ผู้ประกอบการทั้งองค์กรภาครัฐ เอกชน ทั้งที่แสวงหากำไรและไม่แสวงกำไร รวมถึงสำนัก MBA ทั้งหลาย

โลกธุรกิจและสังคมแห่งมนุษยชาติได้สูญเสียบุคคลที่มีบทบาทและความสำคัญต่อทฤษฎีการจัดการสมัยใหม่คือ ปีเตอร์ ดรักเกอร์ ไปเมื่อช่วงเช้าวันศุกร์ที่ 11 พฤศจิกายน 2548 ไปอย่างสงบ