คำถามทางธุรกิจ ตอบโดย ดร.ดนัย เทียนพุฒ

เรียน อาจารย์ดนัย

          หนูเป็นนักเรียนของอาจารย์ที่ TMA รุ่นวันที่ 23 พ.ย.53 ค่ะ อยากสอบถามอาจารย์เรื่องวิธีการประเมินCompetency ค่ะ เนื่องจากพี่หัวหน้าบอกว่าการประเมินแบบสังเกตพฤติกรรมแบบ JND นั้น ความน่าเชื่อถือของข้อมูลดูยังไม่เพียงพอ ถึงแม้จะประเมินแบบ 360 องศาก็ตาม จึงอยากทราบว่ามีวิธีหรือหลักการในการประเมินอื่นอีกหรือไม่ หรือการประเมินแบบ JND 360 องศานั้นมีข้อดีหรื่อเหมาะสมอย่างไร

           ขอขอบพระคุณ และ สวัสดีปีใหม่ค่ะ

Thapanee Suthichaisornkul

ตอบ คำถามที่ ยังไม่มีความเข้าใจของหน่วยงาน

1.อย่างแรกต้องบอกก่อนว่า  คนที่เชี่ยวชาญหรือศึกษาเรื่อง Competency ในเมืองไทยอย่างลึกซึ้งมีน้อยมากส่วนใหญ่จำต่อ ๆ กันมาจึงไม่รู้ที่มาและที่ไป ของ Competency Scales ใน Competency  Dictionary

ในอดีต ทางด้านจิตวิทยา มีการพูดถึง jnd  (ปัจจุบันนิยมเขียน JND ในทาง Competency)  ดังข้อความข้างล่าง

 ....The jnd is a statistical, rather than an exact quantity: from trial to trial, the difference that a given person notices will vary somewhat, and it is therefore necessary to conduct many trials in order to determine the threshold. The jnd usually reported is the difference that a person notices on 50% of trials. If a different proportion is used, this should be included in the description—for example one might report the value of the "75% jnd"....

 (มีข้อเขียนเรื่องนี้ใน wiki) 

และทางด้าน Competency ยิ่งมีคนรู้จักน้อย เพราะตำราที่เป็นรุ่นบุกเบิกไม่มีขายในตลาดหนังสือแล้ว  จึงไม่มีใครรู้ ว่า JND นั้นพัฒนาขึ้นมาได้อย่างไรและใครพัฒนา ขึ้นมา

2. ดร.ดนัย เห็นว่าเพื่อให้เกิดความชัดเจนถึงเรื่อง Competency  Scales และโดยเฉพาะ JND ดังนี้

 ช่วงที่ Boyatzis (1981) พัฒนา Competency  Dictionary  ใน รายงานโมเดลความสามารถ ซึ่งใช้เทคนิค  BEI  ในการศึกษาความแตกต่างของคุณลักษณะของผลงานที่มีคุณค่าสูงสุด  โดยจัดกลุ่มความสามารถ ไว้หกกลุ่ม(เหมือนดิกชันนารีความสามารถ) และก็บอกไว้ว่าแต่ละ ความสามารถ ควรมี Behavioral Indicators เท่าไหร่ดี หลังจากนั้นก็ไปศึกษา พฤติกรรมตามโมเดลความสามารถ ทั้งในสหรัฐและประเทศต่าง ๆ อีก 20 ประเทศ

Spencer & Spencer (1993)  บอกว่าเขาพบพฤติกรรมแบบเดียวกันนั้นและเป็นความสามารถที่เหมือนกันใน "งานที่แตกต่างกัน"  ซึ่ง Competency scales ที่ได้มานี้มาจากกระบวนการที่เรียกว่า  "Just-Noticeable-Difference(JND) Scales"  สำหรับแต่ละความสามารถ

ผมอดขำไม่ได้ หากคนใน พศ.ปัจจุบัน บอกว่า JND ยังไม่น่าเชื่อถีอ  เพราะต้องถามว่าจะเอาปัญญาอะไรไปโต้แย้งกับ กูรูด้าน Competency ของโลก อย่าง Boyatzis และ Spencer & Spencer

3. การประเมิน 360 องศา ยิ่งเป็นวิธีการที่นัก HR หรือ ที่ปรึกษาด้าน HR ใช้ในการยืนยัน โมเดลความสามารถ (รวมสเกลหรือ ดัชนีด้วย) ซึ่งก็เป็นที่นิยมอีกเช่นกัน ในการพัฒนาเพื่อตรวจสอบโมเดลความสามารถ

4.สุดท้าย หาก คิดว่า JND ไม่น่าเชื่อถือ ก็ถามคนที่บอกเถอะครับว่า มีอะไรที่ดีกว่า เขาคงบอกได้....หรือเปล่า ?  .... การเรียนรู้ไม่จำเป็นต้องถามผู้สอนเสมอไป แต่ผมจำได้ว่า ได้ให้ข้อแนะนำไว้แล้วว่า การวัดความสามารถของคน ใช้เครื่องมือเดียวไม่แม่นหรืออาจจะไม่เพียงพอซึ่งผมได้แนะนำว่ามีเครื่องมืออะไรไว้ด้วยแล้ว

ดร.ดนัย เทียนพุฒ

รางวัลนักทรัพยากรมนุษย์ดีเด่นแห่งประเทศไทย ปี 2552 ประเภทนักวิชาการและที่ปรึกษา

กรรมการผู้จัดการ
บจก. ดี เอ็น ที คอนซัลแตนท์
โทร 029301133

การเปลี่ยนแปลง : กรณีศึกษาจากธุรกิจ

ผู้เขียนนำ ข้อเขียนที่เป็นการสรุปงานสัมมนาคิด-มอง-ทำ The Season Change การเปลี่ยนแปลงเชิงปฏิรูปอย่างมีกลยุทธ์ ที่ทางหนังสือพิมพ์ประชาชาติธุรกิจฯ จัดขึ้นและเผยแพร่
เมื่อ วันที่ 02 ธันวาคม พ.ศ. 2553 ปีที่ 34 ฉบับที่ 4267  ประชาชาติธุรกิจ (http://goo.gl/uwAOp) 
และวันที่่ วันที่ 09 ธันวาคม พ.ศ. 2553 ปีที่ 34 ฉบับที่ 4269  ประชาชาติธุรกิจ
 (http://goo.gl/KtT3P)


นำมาโพลต์ต่อ ซึ่งคิดว่าเป็นประโยชน์กับธุรกิจและผู้ที่กำลังศึกษาด้านการเปลี่ยนแปลงองค์กร


ดร.ดนัย เทียนพุฒ
9 ธ.ค.53
****
คำถามแรก ทำไมถึงต้องเปลี่ยนแปลงองค์กร ?


ลองไปฟังคำถามในคำตอบอย่างละเอียดอีกครั้ง ของผู้ที่นำการเปลี่ยนแปลงองค์กรอย่าง "กฤษฎา ล่ำซำ" รองกรรมการผู้จัดการอาวุโส ธนาคารกสิกรไทย จำกัด (มหาชน)ผมเชื่อว่าธนาคารพาณิชย์คือ การให้บริการทางการเงิน ดังนั้น Keyword อยู่ที่การให้บริการ ซึ่งสินค้าของธนาคารมีมากมาย เหมือน ๆ กันทุกแบงก์ ฉะนั้นสิ่งที่แตกต่างคือ การให้บริการ

ทรัพยากรที่สำคัญที่สุดของธนาคารคือ พนักงาน ทุกธนาคารมีเหมือนกัน แต่วันนี้ผมอยากจะหยิบยกเรื่องนี้มาเล่าให้ฟังว่า เราทำอะไรไปบ้าง ที่จะเปลี่ยนแปลงการให้บริการในสาขา 

การให้บริการที่สาขาคือ ความพยายามที่จะสร้างวัฒนธรรมการให้บริการที่ยั่งยืน หมายความว่า พนักงานใหม่ที่เข้ามา ในที่สุดก็จะเข้ามาอยู่ในวัฒนธรรมของการให้บริการ ไม่ใช่เปลี่ยนแปลงเพราะมีดัชนีวัด หรือมีการวัดผล แต่ของเราต้องการให้พนักงานยิ้มอย่างจริงใจ ไม่ใช่ยิ้มแบบนางงาม ที่ต้องกล้ำกลืนฝืนทน รวมถึงจะต้องมีความสุขในการให้บริการ 

ดังนั้นในช่วงที่ 5 ปีที่ผ่านมาสิ่งที่ทำมาตลอดคือ เข้าใจ, ปักธง, ยุทธศาสตร์, ลงมือทำ และวัดผล 

หรือในช่วง 8 ปีผ่านมา คำว่าเข้าใจสำคัญมากในพนักงานทุกคนของกสิกรไทย ว่าเราต้องทำงานด้วยความเข้าใจความต้องการและพฤติกรรมของลูกค้า แต่ก่อนธนาคารนั้นใหญ่ ใครจะทำธุรกิจต้องมาง้อธนาคาร แต่วันนี้ทุกอย่างเปลี่ยนไป เพราะลูกค้ามีทางเลือกมากขึ้น เราต้องเข้าใจลูกค้าของเราจริง ๆ ปัจจุบันเวลามีค่า มีความหมาย ทุกคนอยากจะใช้เวลาให้คุ้มค่ามากที่สุด แบงก์เองก็เปิดดึกขึ้น ตามลักษณะชีวิตของลูกค้า 

เพราะทุกวันนี้ธนาคารมีคู่แข่งมากมาย ธนาคารต้องเข้าใจลูกค้า เข้าใจพนักงาน 

ผู้บริหารต้องออกไปเยี่ยม ! เยี่ยม ! เยี่ยม ! พนักงานตลอดเวลา ถ้านั่งรอข้อมูลจาก

ผู้จัดการสาขาก็ไม่มีทางไปเยี่ยมได้ ที่สำคัญ เราต้องไปนั่งฟังลูกค้า ไม่ใช่ไปนั่งเถียงลูกค้า

หลังจากเข้าใจ ก็ต้องปักธงให้ชัด และท้าทาย เช่น เราตั้งความหวังว่าจะเพิ่มสาขา 300 สาขา ใน 5 ปี และต้องการผลสำรวจความพึงพอใจของลูกค้า 88% เราตั้งเป้าเลยว่า ใน 3 ปี ต้องเป็น 88 สาขา ซึ่งดีที่สุดที่เราเปรียบเทียบกับระดับโลก

ดังนั้นองค์กรต้องชัดเจน และต้องรู้ว่าต้องทำอะไรก่อน อะไรหลัง เพราะองค์กรทำทุกอย่างพร้อมกันไม่ได้ การสื่อความก็สำคัญ สื่อให้ชัด ไม่ใช่ให้รู้สึกว่าถูกสั่ง แต่องค์กรต้องสื่อสารให้ชัดว่า เป้าหมายคืออะไร ภาพใหญ่ไปจนภาพเล็กต้องทำอะไร ลงไปในรายละเอียด ไม่ใช่แค่ภาพของสาขา และลงพื้นที่ทั่วประเทศ ไปพูดคุยกับ

พนักงานเอง สื่อความให้ชัดว่า คุณจะได้รับการสนับสนุนจากใคร ด้วยอะไร อย่างไร 

เครื่องมือแบบไหน ทรัพยากรต่าง ๆ องค์กรต้องทำให้พร้อม ผู้บริหารต้องไปบอกก่อนว่า จะไปดูแลพนักงานอย่างไร เพื่อให้เขาพร้อมสำหรับการเปลี่ยน และการเปลี่ยนไม่ใช่แค่ไปสั่ง ต้องมีรายละเอียดมากกว่านั้นเยอะ

ซึ่งปัจจุบันเราสามารถเปิดได้ตามเป้าถึง 800 สาขา ซึ่งลูกค้าก็ชอบ เพราะไปที่ไหนก็มีสาขาของเรา พนักงานก็มีความสุข เขารู้สึกว่าธนาคารของเราเติบโต และมีการขยายสาขามาก เช่นเดียวกันพนักงานก็จะรู้สึกว่าเขามีโอกาสเติบโตมากขึ้นด้วย

ปัจจุบันเรามีตู้ ATM 7,500 ตู้ ซึ่งมากที่สุด ตรงนี้ไม่เพียงสะดวกสำหรับลูกค้า พนักงานยังรู้สึกว่า เขามีอะไรที่จะพูด จะบอกกับลูกค้าได้ว่าเราดูแลเขาอย่างดี เพราะโครงสร้างการแข่งขันเยอะขึ้น อย่างการรับบัตรคิว ถ้าวัดกันจริง ๆ จะนานกว่าการยืนรอ แต่การทำตรงนี้ทำให้ลูกค้าสบายใจ และจิตใจของพนักงานก็ไม่ต้องเจอแรงกดดดันมาก ว่ามีคนมารอเยอะ

นอกจากนี้ยังมีการฝึกอบรม เราเตรียมพนักงาน เพื่อจะได้ทำงานที่มีความหมายให้กับลูกค้า พนักงาน 95% ฝึกอบรมกว่า 100 ชั่วโมงต่อคนต่อปี อบรมตามมาตรฐาน TSI ตลาดหลักทรัพย์แห่งประเทศไทย เครื่องแบบเราก็เปลี่ยนให้ใช้แบบเดียว สีเดียว เพื่อให้ลูกค้าเข้าใจว่า ใครทำงานให้บริการบ้าง เพื่อให้เป็นทีม ทั้งยังเกิดพลัง เราจะไม่มีกีฬาสีในองค์กร มีแต่ร่วมแรงร่วมใจกัน

หรือการวัดประสิทธิภาพพนักงานก็ต้องวัดอย่างต่อเนื่องและยุติธรรม เพราะบางสาขาอยู่ในห้าง บางสาขาอยู่ไกล ๆ การวัดประสิทธิภาพของพนักงานจะต้องไม่เหมือนกัน ซึ่งเราใช้การวัดประสิทธิผล Service Quality เป็นรายคน และทีม ทุกสัปดาห์ เราใช้ Ac Nielsen โดย Customer Survey และ Mystery Shopper 

สรุปคือ วันนี้ความพึงพอใจของพนักงานและลูกค้าอาจเยอะขึ้นทั้งคู่ และนี่คือวัฒนธรรมของเรา ลูกค้าเข้ามามีความสุข พนักงานทำงานด้วยความเต็มใจ พนักงานถูกชม เขาก็รู้สึกดี และยิ่งการบริการดีขึ้น ลูกค้าก็ยิ่งดี มีความสุขมากขึ้น 

นี่คือสิ่งที่เราต้องการจะทำ เพราะเราดูแลใส่ใจเขาจริง ๆ เราออกแคมเปญโฆษณาไม่ใช่ให้ลูกค้าดูอย่างเดียว 

แต่ให้พนักงานของเราดูด้วยว่า ไม่ว่าเรื่องอะไร เราต้องช่วยลูกค้าดูแล ทั้งน้ำจิต และน้ำใจ 

ดังนั้นเราต้องพยายามเข้าใจลูกค้า เข้าใจพนักงาน เพราะลูกค้าคือ จุดเริ่มต้นของการเปลี่ยนแปลงธนาคารกสิกรไทย เราจึงไม่หยุดที่จะเปลี่ยนแปลง เพราะการเปลี่ยนแปลงไม่มีวันจบ แต่จะต้องทำอย่างต่อเนื่อง

ทำทุกอย่างเพื่อให้เกิดความยั่งยืนในอนาคต !




*****



ฉบับนี้ทางหนังสือพิมพ์ประชาชาติธุรกิจ 
วันที่ 09 ธันวาคม พ.ศ. 2553 ปีที่ 34 ฉบับที่ 4269  ประชาชาติธุรกิจ(http://goo.gl/KtT3P)


จะนำภาคขยายของการเปลี่ยนแปลงเชิงปฏิรูปอย่างมีกลยุทธ์ของ 2 องค์กรที่เหลือ คือ บริษัท ทรู คอร์ปอเรชั่น จำกัด (มหาชน) และไอบีเอ็ม


ซึ่งบริษัท ทรู คอร์ปอเรชั่น จำกัด (มหาชน) จะมี "ศุภชัย เจียรวนนท์" ประธานคณะบริหาร และกรรมการผู้จัดการใหญ่เป็นผู้ถ่ายทอดความคิด ขณะที่ทางไอบีเอ็มจะมี "ศุภจี สุธรรมพันธุ์" Manager Global Technology Service IBM ASEAN มาเป็นผู้ถ่ายทอด


ฉะนั้น ในเบื้องต้นทางหนังสือพิมพ์ประชาชาติธุรกิจ จึงขออนุญาตนำสิ่งที่ "ศุภชัย" ต้องการถ่ายทอดจากประสบการณ์ในการเปลี่ยนแปลงองค์กรสื่อสารอย่างทรูมานำเสนอในเบื้องต้นก่อนเป็นอันดับแรก


ทรูเองสมัยก่อนชื่อว่า Telecom Asia ซึ่งทำธุรกิจการสร้างโครงข่าย ซึ่งในปีที่เกิดต้มยำกุ้งบริษัทกำลังอยู่ในภาวะล้มละลาย เพราะหนี้เยอะไปหมดจากค่าเงินบาทที่อ่อนตัวลง ช่วงนั้นมีแต่คนเอาเงินมาให้กู้ ซึ่งเราก็ยังสร้างโครงข่ายอยู่ยังไม่มีรายได้เลย


ความเปลี่ยนแปลงจึงเกิดขึ้นตลอด และบางทีก็เกิดในเวลาที่เราคิดไม่ถึง ตอนนั้นเรามัวแต่คิดว่าเราต้องทำอะไรอันดับแรก คือ ต้องลดหนี้ต่างชาติเพื่อลดความเสี่ยงเสียก่อน และหลังจากเราปรับโครงสร้างหนี้เสร็จในปี 2002 เราก็เจอ Internet bubble ทั่วโลกระเบิด


ซึ่งทำให้เรามีผลกระทบมาถึงตลาดหลักทรัพย์ทั่วโลก เราจึงต้องหยุดกิจการหลายอย่าง แต่ในปีนี้เป็นปีที่เราเข้าไปศึกษาว่าจะทำ true move ซึ่งในช่วงปี 2003-2004 ก็เกิด telecom bubble ซึ่งราคามูลค่าตลาดของ telecom ถูกปั่น ให้สูงกว่าความเป็นจริง จนแต่ละค่ายไม่มีเงินสร้างเครือข่าย 


ความเปลี่ยนแปลงจึงเกิดขึ้นตลอด และมีปัจจัยหลายอย่างที่ทำให้เกิดการเปลี่ยนแปลง ในปี 2004 ก็เป็นอีกปีสำคัญที่เรามาพิจารณาตัวเอง และจากการสำรวจความคิดเห็นพบว่า ภาพลักษณ์เราดูเป็นโทรศัพท์พื้นฐาน มีการสำรวจว่าถ้าคิดถึง Telecom Asia จะคิดถึงอะไร


คำตอบคือคล้าย ๆ แม่บ้านวัย 40-50 ปี ซึ่งไม่มีความทันสมัย แต่อบอุ่น นี่คือโจทย์ของเราว่าถ้าจะเป็นบริษัทที่ขับเคลื่อนไปด้วยเทคโนโลยีที่มีการเปลี่ยนแปลงสูงเราต้องทำอย่างไร ตอนนั้นเรามีหลายยี่ห้อมากและหลายธุรกิจ สิ่งที่เราต้องทำคือการสร้างความเชื่อ และในตอนนั้นเราทำธุรกิจ หลายอย่างจนตลาดแยกไม่ออกว่าเราทำอะไรกันแน่


การสร้างความเปลี่ยนแปลงจึงเริ่มต้นจาก 2 อย่าง คือ ความเชื่อบวกกับวิสัยทัศน์ เราจึงมาดูความเชื่อขององค์กรเราว่าไปสอดคล้องกับสิ่งที่เราทำอยู่หรือเปล่า ทั้งนั้นเพราะเราเชื่อว่าคุณค่าของเราคือการเชื่อมโยงคุณค่าของทุก ๆ คนเข้าไว้ด้วยกัน และทรูเชื่อว่าคุณค่าที่แท้จริงคือการมีกันและกัน


วิสัยทัศน์จึงจำเป็นและสำคัญในการสร้างความเปลี่ยนแปลง ถ้าสมัยที่เรายังเป็น Telecom Asia ลูกค้าอาจจะมองแล้วไม่รู้ว่าเราคืออะไร แต่ถ้าเราสามารถวางวิสัยทัศน์ว่าเราจะต้องทำให้มากกว่าสาธารณูปโภค และเราจะต้องทำให้ลูกค้าได้มากกว่า เราจึงต้องทำให้ได้


เพราะเราเชื่อว่า convergent ต้องเกิดขึ้นแน่ในโลกยุคดิจิทัล ดังนั้นถ้าเราทำบางอย่างให้กับลูกค้าได้ หรือคิดว่าจะเพิ่มมูลค่าอะไรให้กับลูกค้าได้บ้าง ตรงนี้จึงเป็นที่มาของวิสัยทัศน์


ดังนั้น เมื่อเรามีความเชื่อและวิสัยทัศน์ เราจึงมากำหนดเป้าหมายประจำปี โดยมีเป้าหมายและยุทธศาสตร์ เราก็มาดูว่าเราอยู่ตรงไหน ยุทธศาสตร์ก็วางทุกวันว่า ดาวดวงไหนกำลังรุ่ง และดาวดวงไหนกำลังจะร่วง ขณะเดียวกันเราก็มาดูว่าเราอยู่ตรงไหนของดวงดาว


การสร้างความเปลี่ยนแปลงจึงต้องเริ่มจากข้างในไปข้างนอก การเริ่มจากข้างในคือคนของเรา โดยเริ่มจาก mind set ของคน ตรงนี้ผู้นำสำคัญมาก ๆ เพราะตัวผู้นำต้องทำให้พนักงานเห็นว่าเราจะเดินไปทางไหน หรือทำให้เห็นว่าเราจะเปลี่ยนแปลงอะไรบ้าง 


ที่สำคัญเราต้องมีความเชื่อร่วมกัน จากข้างบนถ่ายเทลงไปสู่ข้างล่าง เพื่อให้ทุกคนเห็นเป้าหมาย ไม่ได้ใช้แค่วิธีการพูดอย่างเดียว แต่ต้องเปลี่ยนแปลงด้วย ซึ่งเราก็ปรับเปลี่ยนทุกอย่างโดยเริ่มจากออฟฟิศ เราพัฒนาปรับเปลี่ยนจากโต๊ะทำงานที่แออัดให้มีการแบ่งพื้นที่อย่างชัดเจน 


จากพื้นที่ของตัวเอง เข้าถึงยาก มาเป็นที่นั่งใหม่ที่มีพื้นที่มากกว่าเดิม และสามารถเจอกันง่ายขึ้น ที่สำคัญยังสามารถทำให้ลดต้นทุนพื้นที่ไปได้อีก เนื่องจากพื้นที่เหลือและยังสามารถทำให้พนักงานรู้สึกดีมีความสุข และทำให้รู้สึกว่าบริษัทกำลังเข้าสู่การเปลี่ยนแปลงเพื่อตอบสนองไลฟ์สไตล์ของลูกค้ามากยิ่งขึ้น


นอกจากนั้น เรายังสร้างความเชื่อไปยังพนักงานขององค์กรในการเปลี่ยนแปลง ด้วยความมุ่งมั่นว่าการปรับเปลี่ยนครั้งนี้จะนำไปสู่สิ่งที่ดี ๆ เพราะเรากำลังสร้าง ความเชื่อ สร้างสิ่งแวดล้อมให้กับองค์กร กระบวนการทำงานก็ต้องปรับเปลี่ยน 


ถ้าองค์กรเปลี่ยนแล้วยังทำงานด้วยรูปแบบวิธีการเดิม ๆ ก็จะไม่เกิดอะไรขึ้น ดังนั้นการเปลี่ยนแปลงก็จะไม่เกิด และ หลังจากที่พนักงานเชื่อว่าเราพร้อมจะเปลี่ยนแปลงแล้ว เราก็ผลักดันไปสู่ลูกค้าโดยเริ่มขยับขยาย 


ปรับช็อปให้ตอบสนองลูกค้าสำหรับบริการที่หลากหลายมากขึ้น 
ยกตัวอย่างเราเปลี่ยนแปลงช็อปที่รวมทุกอย่างไว้ด้วยกัน เพื่อทำฟังก์ชั่นให้ครบเพื่อลูกค้ามาติดต่อหรือจ่ายค่าบริการจะได้ไม่ต้องต่อแถวซ้ำซ้อน หรือต้องไปหลายที่เพื่อจ่ายค่าบริการของเรา


ส่วนที่ยากของการเปลี่ยนแปลง คือ เราจะสามารถส่งมอบสิ่งใหม่ ๆ ที่ลูกค้าคาดหวังได้หรือไม่ ซึ่งที่ผ่านมาเราทำทุกอย่าง สร้างสิ่งใหม่ ๆ ให้ได้อย่างมีคุณค่า และลูกค้าคาดหวังนี่คือสิ่งที่ท้าทายว่าองค์กรจะสร้างนวัตกรรมเพื่อไปตอบโจทย์ได้แค่ไหน เพราะเมื่อเปลี่ยนเป็นแบรนด์เดียวลูกค้าก็จะคาดหวังมากยิ่งขึ้น 


การเปลี่ยนแปลงเป็นสิ่งที่เกิดขึ้นตลอดเวลา ขึ้นอยู่กับว่าเราจะรอให้การเปลี่ยนแปลงเกิดขึ้น หรือเราจะสร้างมันขึ้นมาเอง ซึ่งเราเองพยายามจะเปลี่ยนแปลงไปเพื่อให้ลูกค้าเข้าถึง และสามารถบริโภคในสิ่งที่ต้องการมากขึ้น องค์กรถ้าต้องการจะเปลี่ยน แต่ยังใช้วิธีการทำงานแบบเดิม ๆ อยู่ก็จะไม่เกิดขึ้นได้


เพราะทุกวันนี้ที่ธุรกิจหลายอย่างปิดตัวไป เพราะไม่สามารถปรับเปลี่ยนตัวเองได้ ยกตัวอย่างเช่น อุตสาหกรรมเช่าวิดีโอแห่งหนึ่งในสหรัฐอเมริกา ซึ่งปิดตัวไปเนื่องจากคนอเมริกันสามารถเช่าหนังผ่านระบบไร้สายได้ และในปัจจุบันคนอเมริกันกำลังทดสอบ 4G อยู่


สรุปคือเรามีความเชื่อเรื่อง mega trend ในปี 2010-2013 ของโลกที่จะนำไปสู่การเปลี่ยนแปลง ยิ่งเฉพาะในช่วง 2-3 ปีนี้ คือ


1.การเติบโตของเอเชียและกลุ่มเศรษฐกิจใหม่ที่จะขับเคลื่อนเศรษฐกิจโลก
2.การร่วมมือด้านการค้าระหว่างอาเซียน 
3.ความรุนแรงของโรคติดต่อ และความใส่ใจในสุขภาพ 
4.ภาวะสังคมสูงวัย
5.ภาวะโลกร้อน 
6.การขาดแคลนอาหาร
7.การพัฒนา mk" ด้านเทคโนโลยี 


ดังนั้น การเปลี่ยนแปลงจึงเกิดขึ้นตลอดเวลา และอย่ามองเข้าข้างตัวเอง แต่ให้มองให้รอบด้านว่าเรามีกันและกัน เพื่อให้เกิดภาพที่สมบูรณ์เพื่อเป็นหนึ่งเดียวกันได้อย่างไร


เช่นเดียวกัน ในมุมมองของ "ศุภจี สุธรรมพันธุ์" General Manager Technology Service IBM ASEAN ต่อเรื่องการเปลี่ยนแปลงเชิงปฏิรูปอย่างมีกลยุทธ์ เธอก็มีมุมมองที่น่าสนใจเช่นกัน


"ศุภจี" เริ่มต้นเล่าให้ฟังว่า...วันนี้ขอเล่าเรื่องในมุมมองของข้างนอกเมืองไทยให้ฟังกัน อย่างช่วงผ่านมา S&P Index 500 มีการจัดอันดับมาตั้งแต่ปี 1957 ซึ่งเป็นการรวมตัวของบริษัทชั้นนำที่มีผลประกอบการสูงและเป็นตัวชี้นำว่าเศรษฐกิจของสหรัฐอเมริกาจะไปทางไหน 


ซึ่ง IBM ก็อยู่ในนั้นด้วย ปีนี้ซึ่งเป็นปีที่ 54 มีการระบุว่า บริษัทที่อยู่ใน TOP 500 ตอนนั้น เมื่อ 53 ปีที่แล้ว เหลืออยู่แค่ 74 บริษัท เท่ากับ 15% บริษัทที่เคยยิ่งใหญ่มีศักยภาพสูงในตลาด ฉะนั้น ถ้าไม่มีการปรับตัวเองก็สามารถล้มหายตายจากไปจากธุรกิจได้


เพราะการเปลี่ยนแปลงเป็นสิ่งที่เกิดขึ้นอย่างไม่คาดคิดและเกิดขึ้นตลอดเวลา ฉะนั้นในปี 1955 หนังสือฉบับหนึ่งกล่าวว่า ดนตรีร็อกแอนด์โรลจะหายไปในมิถุนายน ปีนั้น แต่อย่างที่ทุกท่านทราบว่า มันไม่เคยหายไปไหนเลย แต่ยังมีการพัฒนาอย่างต่อเนื่อง หรือตอนที่วิศวกรเครื่องบินที่สร้างโบอิ้งขึ้นมา กลุ่มวิศวกรตอนนั้นก็มีความภาคภูมิใจมากแล้วบอกว่า โบอิ้ง 247 จะเป็นเครื่องบินที่ใหญ่ที่สุด และจะไม่มีอะไรที่จะบินบนท้องฟ้าที่ใหญ่ขนาดนี้ได้


แต่ในปัจจุบันมีเครื่องบินหลายรุ่นที่ใหญ่กว่ามากเลยทีเดียว ฉะนั้นเทคโนโลยีจึงเป็นอะไรที่ไม่สามารถคาดคิดได้ว่าอะไรจะเกิดขึ้น 


ในปี 1984 IBM ได้ถูกจัดอันดับจากหลายหนังสือว่า เราเป็นบริษัทที่น่าชื่นชมที่สุด นั่นคือ 26 ปีที่แล้วมีหลาย ๆ หนังสือ หลายอาจารย์ เอากรณีศึกษาของ IBM ไปสอนเรื่องการบริหารการจัดการคน เพื่อสร้างวัฒนธรรมองค์กรให้ แต่พอผ่านไปความแข็งแรงของวัฒนธรรมองค์กรเกิด เป็นปัญหาตามมาภายหลัง เนื่องจากความไม่ยืดหยุ่นขององค์กร IBM 


8 ปีให้หลัง ในปี 1992 หนังสือฉบับเดียวกันบอกว่า IBM ถึงเวลาแล้วที่จะ ล่มสลาย เราจะต้องล้มละลาย แยกบริษัทออกเป็นชิ้น ๆ เปรียบเทียบเราเหมือนเป็นไดโนเสาร์เหล็ก และในตอนนั้นเรามีผลขาดทุนสูงที่สุดนับแต่ก่อตั้งมา ที่ประมาณ 8,100 ล้านเหรีญสหรัฐ 


ถามว่า เกิดอะไรขึ้น ? 


คำตอบคือ เพราะ IBM ของเราสมัยนั้นสนใจแต่ตัวเอง นักวิทยาศาสตร์, นักวิจัยสนใจแต่สิ่งที่ตัวเองอยากวิจัย แต่ไม่ได้ดูว่าตลาดต้องการอะไร ดังนั้นเมื่อ 20-30 ปีที่แล้วเราจึงขายคอมพิวเตอร์เมนเฟรม เรา ไม่ได้ไปหาลูกค้า แต่ให้ลูกค้ามาหาเราและพรีเซนต์ว่า จะเอาคอมฯไปทำอะไร 


ถ้าฟังแล้วไม่เข้าใจเราก็ไม่ขาย หรือขายแบบไม่มีส่วนลด สั่งสินค้าเป็นปี นั่นคือวัฒนธรรมองค์กรสมัยนานมาแล้ว เนื่องจากตอนนั้นหนึ่งในค่านิยมหลักของ IBM คือ ทำให้ดีเลิศ, ดีที่สุด และท้าทาย ฉะนั้นกว่าที่เราจะผลิตอะไรสักอย่างต้องทดสอบแล้วทดสอบอีก เพื่อให้ได้สิ่งที่ดีที่สุด เพราะเครื่องของ IBM จะทนทานมาก 


แต่ทุกวันนี้โลกเปลี่ยนไปแล้ว เราต้องปรับเพื่อให้ทันโลก ในปีที่เรามีปัญหานั่นเอง คุณค่าของแบรนด์มีการตีค่าว่า ติดลบ 50 ล้านเหรียญสหรัฐ 


แต่ปี 2008 ค่านิยมในแบรนด์ของเรากลับขึ้นมาเป็นที่ 2 ของโลก มูลค่าแบรนด์มาอยู่ที่ 58,000 ล้านเหรียญสหรัฐ และในปี 2009 มาอยู่ที่ 6 หมื่นล้านเหรียญสหรัฐ ซึ่งเราเป็นที่สองรองโคคา โคลา


ถ้ามองเห็นผลตรงนี้จะรู้ว่า เราทำการเปลี่ยนแปลงมาก ตั้งแต่ 1992 มีแต่คนมา บอกว่า ให้แยกองค์กร ขายและเอาเงินมาใช้หนี้ แต่สิ่งที่ IBM ทำคือ ไปถามลูกค้าและพนักงาน ก็ทราบมาว่า สิ่งที่เป็นคุณค่าของ IBM คือ การที่รวมกันและสามารถให้คุณค่ากับลูกค้าได้มากกว่า 


จากนั้น IBM จึงทำการควบรวมทีม สร้างมูลค่าและผลิตภัณฑ์ขึ้นมาเพื่อรวมกันในบางส่วน ยกตัวอย่างเช่น เราใช้เอเยนซี่โฆษณา 70 ราย ก็ลดเหลือเพียง 1 ราย เพราะถ้าใช้เยอะก็ไม่มีเอกลักษณ์ของแบรนด์ที่เหมาะสม และซีไอโอของเรา จากที่เคยมี 128 คน ก็เหลือเพียง 1 คน 


IBM มองว่า ตลาดไอทีกำลังเติบโต อย่างอินเทอร์เน็ต และแทนที่ IBM จะมานั่งทำสินค้า เราก็เปลี่ยนตัวเราเองว่า เราจะขายโซลูชั่นการบริการ เพื่อตอบสนองสิ่งที่ลูกค้าต้องการ ดิฉันจึงมองว่า ความท้าทายต่าง ๆ นั้นสามารถช่วยแก้ปัญหาต่าง ๆ ได้ 


หลังจากที่เปลี่ยนแปลงองค์กรมา 10 ปี ในปี 2003 เรามาปรับว่า ทำอย่างไรให้การบริการของเราดียิ่งขึ้น เราเลยมุ่งเน้นที่กระบวนการให้บริการแก่ลูกค้า เรามาดูว่าในธุรกิจต่าง ๆ เขามีกระบวนการอะไรที่ IBM สามารถเข้าไปช่วยให้มีประสิทธิภาพมากยิ่งขึ้น 


เราจึงคิดว่าการจะไปทำตรงนั้นได้เร็วจึงต้องซื้อบริษัท ในช่วงตั้งแต่ปี 2003 เป็นต้นมาจึงเกิดการซื้อและควบรวมกิจการมาก เราซื้อบริษัท 500 กว่าบริษัท แต่เราเลือกเฉพาะบริษัทที่ให้บริการที่เด่นและให้คุณค่าที่ดีแก่ลูกค้า เป็นเครื่องมือ เป็นการมาต่อยอดให้บริการของเราต่อยอดไปได้ไกลมากยิ่งขึ้น


จากนั้นเรามาดูว่าองค์กรตั้งมา 90 กว่าปี เราจะปรับเปลี่ยนคุณค่าขององค์กรให้ควรจะเป็นได้อย่างไร แต่แทนที่จะมานั่งบอกว่า ค่านิยมของ IBM ควรจะเป็น 1-2-3 แต่ IBM รู้ว่าในยุคนี้พนักงานรุ่นใหม่ต้องการการมีส่วนร่วม เราเลยทำ Value Jam ให้คนของ IBM ทั้งหมด 4 แสนกว่าคนมาร่วมให้แนวคิดว่า คุณค่าของ IBM ควรจะมีอะไรบ้าง โดยเลือกมาทั้งหมด 3 เรื่องคือ 


หนึ่ง มองลูกค้าเป็นหลัก 
สอง นวัตกรรม
สาม ความไว้วางใจและความเชื่อใจกับ คู่ค้า, ลูกค้า


จากนั้นจึงมานั่งดูต่อว่า IBM มีอยู่ใน 172 ประเทศทั่วโลก จะมีสายงานที่เหมือน ๆ กัน ก็เกิดแนวคิดที่ว่า จะรวมศูนย์กลางทั้งหมด คือเลือกที่จะใช้คนเหมาะสมที่สุด คือมีความสามารถมากที่สุด และคุ้มมากที่สุด 


เช่นเมื่อ 22 ปีที่แล้ว HR ในประเทศไทยมีประมาณ 10 กว่าคน และปัจจุบันเรามีพนักงานในประเทศไทยประมาณ 1,600 คน แต่เรามี HR เพียง 3 คนเท่านั้น 


หรือพนักงานบัญชี เรามีไว้เพื่อทำงานบางอย่างเท่านั้น เพราะศูนย์กลางบัญชีอยู่ที่ต่างประเทศ เราเลือกที่ที่ดีที่สุดกับคนที่ดีที่สุด เพื่อเป็นศูนย์กลางในการทำงานทุกอย่าง เพื่อให้เกิดประสิทธิภาพสูงสุด


HR ศูนย์ใหญ่ก็อยู่ที่อื่น และนอกจากนี้เรายังเปิดให้ลูกค้าเข้ามาใช้ศูนย์ของเราได้ด้วย หลาย ๆ องค์กรก็มาเป็นลูกค้าในส่วนของตรงนี้ เป็นกลยุทธ์ในการรวมศูนย์ ที่ไม่เพียงทำให้เราสามารถเกิดบริการที่ดีสำหรับลูกค้า ทั้งยังทำให้เราโฟกัสไปที่การมุ่งเน้นตลาดด้วย


เพราะเรามีแค่ 2 ตลาด คือตลาดทั่วไป กับตลาดที่กำลังเติบโต เช่น เอเชีย ดังนั้น 3 เรื่องที่เราเน้นคือ ตลาดเปลี่ยนเรา ก็เปลี่ยนตัวเอง, ใช้คนที่เหมาะสมเพื่อได้ ประสิทธิภาพมากที่สุด และลดต้นทุนมากที่สุด, เทคโนโลยีก็เช่นกัน เราเน้นคุณค่า เป็นหลัก ไม่เน้นปริมาณ เพราะเราคิดว่าสามารถทำได้ดีมากกว่า


สุดท้ายการเปลี่ยนของลูกค้าที่เปลี่ยนแปลงตลอดเวลา เราก็ต้องเปลี่ยนตัวเองเช่นเดียวกัน ซึ่งองค์กรก็ต้องเตรียมพร้อมตลอดเวลา ว่าเราจะต้องทำอย่างไร และจะอยู่ในตลาดไหน 


ในปี 2006 เรามีการทำแบบสำรวจกับ CEO ทั่วโลก พบว่า 87% บอกว่า องค์กรทุกองค์กรต้องเปลี่ยนเพื่อที่จะสามารถตอบรับกับความเปลี่ยนแปลงได้


นอกจากนี้เรายังมีผลสำรวจเรื่องของบริษัทในอนาคตควรจะมีหน้าตาอย่างไร เพราะจากการทำผลสำรวจไปทั่วโลก พบว่ามี 5 ลักษณะที่เราจะต้องเปลี่ยนแปลงคือ


หนึ่ง มีความอยากในการเปลี่ยนแปลงตลอดเวลา และพร้อมที่จะเปลี่ยน
สอง มีความคิดริเริ่มใหม่ ๆ ในสิ่งที่มากกว่าลูกค้าต้องการด้วย
สาม จะผสมผสานตัวเราไปกับแนวโน้มของตลาดโลก
สี่ ต้องมี Business Model ที่สามารถเปลี่ยนแปลงได้ตลอดเวลา
ห้า CSR เป็นสิ่งสำคัญ ทั้งยังทำให้เราสามารถทำอะไรให้กับโลก สังคม และประเทศที่เราอาศัยอยู่


สรุปคือ การเปลี่ยนแปลงองค์กรมี 3 เรื่องหลัก ๆ คือ หนึ่ง ต้องเปลี่ยนกระบวนการทำงาน สอง ใช้เทคโนโลยีเข้ามาช่วย และสาม วัฒนธรรมองค์กรและเรื่องของคน


แต่กระนั้นในเรื่องของการเปลี่ยนแปลงก็จะต้องมีอีกหลายเรื่องเข้ามามีส่วนช่วยอันประกอบด้วย


กลยุทธ์ - เพราะการเปลี่ยนแปลงต้องเริ่มจากซีอีโอ ที่จะต้องมุ่งเน้นระยะสั้น กลาง และยาว ซีอีโอต้องเป็นคนนำการเปลี่ยนแปลง และจะต้องมองไปที่อนาคตเพื่อให้คนอื่นทำตาม ไม่ใช่ตามคนอื่น และจะต้องมีระบบที่ดี กลยุทธ์ที่ดีและต้องมีการลงมือปฏิบัติที่ดี


การเติบโต - อย่างแรก ซีอีโอต้องมองหาตลาดใหม่ และจะต้องปรับยุทธศาสตร์ ทั้งยังจะต้องใช้ข้อมูลมากกว่าความรู้สึก เพื่อที่จะได้ทำได้อย่างถูกต้อง นอกจากนั้นซีอีโอจะต้องมองในเรื่องของพาร์ตเนอร์ด้วย และอย่าลืมเรื่องคนเพื่อเตรียมความพร้อมให้เขาเติบโตไปกับบริษัท


เรื่องของผลผลิต - ผลผลิตเกิดจาก การเปลี่ยนกระบวนการทำงาน เพื่อใช้เทคโนโลยีเพื่อให้ดีขึ้น แต่อย่าพยายามเอาไอทีมาแก้ไขในเรื่องที่ยังไม่มีการเปลี่ยนแปลงกระบวนการ เพราะนอกจากจะไม่ได้ช่วย ยังเอาไอทีไปไว้ที่หลังการเปลี่ยนกระบวนการก่อน ที่สำคัญ จะต้องมองจากข้างนอกเข้ามาข้างใน


เพราะเรื่องของวัฒนธรรมองค์กรจะต้องเริ่มจากทุก ๆ คน ตั้งแต่ต้นจนจบ ทุกระดับ และต้องยอมรับและเข้าใจในความหลากหลาย เพราะคนมีหลาย Generation ดังนั้นคนในองค์กรจะต้องรู้และเข้าใจให้ได้ว่าแต่ละกลุ่มมีการเปลี่ยนแปลงอย่างไร


สุดท้ายคือ การสื่อสาร จะต้องครบถ้วนและต่อเนื่อง 


เพราะนี่คือ ภารกิจหลักของ IBM ที่จะก้าวไปสู่องค์กร 100 ปี ในวันข้างหน้านี้ ?